发展与企业发展在治理结构、企业战略、企业运营管理、风险与价值、成本与控制、审计与监管、服务标准和规范等方面的新问题、新知识和新方法。

　　推动信息化建设，制度重于一切。建造一个信息系统是容易的，让这个系统有效地运转起来则是现实的难题。决定信息系统是否有效运转的因素不是信息技术，而是制度、组织结构、规则与标准，最终是人。因此，在这些因素之上，需要合理有效的制度安排。由此，我们认识到良好的制度安排对信息化建设成功的重要性，反之，没有良好的制度安排，信息化就像是建立在沙滩上的万丈高楼。

　　IT治理包括建立业务与信息化战略融合的机制，权责对等的责任担当框架和问责机制，资源配置的决策机制，组织保障机制，核心IT能力发展机制，绩效管理机制以及覆盖信息化全生命周期的风险管控机制。通过加强IT治理，可以实现组织的业务战略，促进管理创新，合理管控信息化过程的风险，建立信息化可持续发展的长效机制，最终实现IT商业价值。

　　国际公认的IT治理方法包括：COBIT、ITIL、PRINCE2、ISO20000和ISO/IEC27001。中国IT治理中心自主创新的IT治理方法包括：信息安全治理模型、IT外包治理模型、IT运维服务管理一体化体系、三位一体的信息化绩效评价框架、信息化绩效评价体系和IT领导力模型。

　　当前企业信息化已经进入建设与运维并重和以运维为主要特征的阶段，这也标志着延续多年的信息化推进方式要有根本性转变；

　　国家和行业市层面信息化管理规范缺失，同时在市场经济转型期潜规则较多，甲方信息化全流程管理能力薄弱；

　　信息化部门年复一年给业务部门做信息化，这样发展到当前阶段，信息化部门演变成一个较大的部门，或有很多的对支撑业务至关重要的系统要运维，以及很高价值的信息化资产要动态管理，这时信息中心自身也需要进行规范管理，也需要搞信息化。信息化全流程管理规范，其实就是信息化部门的一套规则、方法、工具及实践。

　　重建设，轻运维。建设阶段就是“花钱”，信息化只能通过科学运维来交付投资的效益；

　　重运维技术，轻运维管理。越来越多的领导干部开始认识到运维管理工作的重视性，但由于缺乏“运维管理规范”和“运维管理知识体系”，他们还是不了解如何管理运维工作。

　　建设阶段：突出特点是盲目追求建设的速度，以提前上线为业绩，片面追求在功能上满足业务的需要，忽视可用性互操作性、逻辑性等非功能需求，忽视控制和安全的需要；

　　建设转运维阶段：缺乏建设转运维的可回溯性控制流程；信息系统、信息资产与核心业务要素间的关系缺乏映射关联（决算报告）；验收阶段运维方案和维保方案不够完善；工程建设项目档案管理不健全；建设转运维界限模糊等。

　　运维人员和用户权限管理存在极大风险，开发人员或用户越权进入生产环境进行操作。

　　受利润少、开发商人员流动等因素影响，开发商无能力或不予支持系统后期的运行维护。

　　“各自为政”式的建设导致信息化部门不得不面对多家外包商，但其管理协调较难。

　　缺少严格规范的外包合同，来明确双方权责，且没有相应的安全保障和重大事故处置机制，出现事故后的技术和管理责任判定没有规范的机制，临时被动应付。

　　信息化运维外包规范化管理问题不解决，将制约应用系统绩效的发挥，甚至会造成重大的损失。

　　组织模式层：确定和规范IT服务管理体系运行的管理方式和与之相配套的机构设置、人员岗责安排，将IT服务相关的全部活动进行统一决策与规划，形成集中统一的IT运维管理体制。

　　制度规范层：分别从管理与操作方面建立IT服务管理过程中各个参与要素（人、流程、工具）的行为准则与工作程序，从IT服务管理体系运行机制、流程执行和岗位职责三个层次建立考核评价体系，确定运维费用的构成与计算方式，实现IT服务管理的量化管理。

　　技术支撑层：建立面向业务客户的IT服务请求响应窗口和面向技术支持人员的体系运行管理窗口，建立负责IT服务管理流程运行的流程管理平台和负责IT基础设施和业务应用系统运行监控的集中监控管理平台，根据不同类型IT基础设施和业务应用系统的管理职能，建立技术管理子系统，建立知识库、配置库、报表及日常操作等共享支持子系统和为业务管理提供服务的业务服务管理子系统。

　　信息化建设中最大的问题，不是技术问题，也不是资金问题，而是缺乏科学的IT管理理念；IT领导者最大的问题不是缺少经验和能力，而是缺乏卓越的管理素质和管理方法。IT领导力包括以下九个方面：IT组织架构设计与管理、IT人力资源管理、IT成本与预算管理、IT项目管理、IT风险管理、供应商管理、IT资源管理、IT运营管理和IT绩效管理。